Postos de combustívelDe 4 horas de trabalho manual por dia a um relatório pronto às 6h, todos os dias
Rede de postos de combustível e lojas de conveniência em Brasília (DF), fundada em 1996, com 32 unidades e mais de mil colaboradores.
Uma rede de postos de combustível e lojas de conveniência em Brasília (DF), fundada em 1996, com 32 unidades e mais de mil colaboradores, enfrentava um problema que raramente chega ao fornecedor de tecnologia com esse nome: a gestão não sabia o que havia acontecido nas próprias unidades até que outra pessoa chegasse ao escritório e trabalhasse algumas horas.
A informação existia. Estava registrada dentro do sistema de gestão, unidade por unidade, dia após dia. O que não existia era um caminho entre esse registro e a mesa de quem decide. Todas as manhãs, um colaborador administrativo entrava no sistema e extraía manualmente os dados de cada uma das 32 unidades, somava a leitura das lojas de conveniência anexas, com mais de dois mil itens em catálogo, e consolidava tudo em pelo menos três planilhas de Excel antes de encaminhar o material para a gestão começar a própria análise.
A gestão precisava do quadro da operação às seis da manhã, quando o dia começa. Só tinha por volta do meio-dia, e apenas se a pessoa responsável estivesse presente.
A empresa chegou pedindo automação de relatório, um pedido legítimo e preciso a respeito do sintoma. O diagnóstico, porém, mostrou que atender exatamente esse pedido eliminaria as quatro horas diárias de trabalho manual e preservaria intactas todas as demais restrições da operação. A fricção real aparecia em cinco pontos, e apenas um deles era o tempo gasto.
- 01
Dependência de pessoa específica
Todo o conhecimento sobre como consolidar a operação estava na rotina de um único colaborador. Férias, ausência ou desligamento significavam operação sem leitura.
- 02
Dado disponível, acesso inexistente
O sistema de gestão registrava tudo, mas entregava a informação em um formato que exigia tratamento manual antes de virar leitura de negócio.
- 03
Esforço multiplicado pelo número de unidades
Cada unidade adicional aumentava proporcionalmente o tempo de consolidação. Crescer significava, na prática, trabalhar mais para enxergar a mesma coisa.
- 04
Ausência de série histórica própria
Sem base própria, cada dia era um retrato isolado. Não havia comparação estruturada com os dias anteriores, portanto não havia leitura de tendência.
- 05
Nenhuma base sobre a qual automatizar
Não existia camada intermediária sobre a qual construir automação, alerta ou qualquer forma de inteligência. Havia o sistema de um lado e a planilha do outro, e nada entre os dois.
Automatizar o relatório resolveria o sintoma e manteria o problema. A operação continuaria sem base própria, sem histórico comparável e sem capacidade de evoluir sem um novo projeto a cada demanda.
A decisão foi inverter a ordem do pedido e construir primeiro o que a Devfy chama de Camada Zero: a camada de dados que fica por baixo de todos os sistemas que a empresa já usa, é de propriedade dela e permanece depois que o projeto termina.
- 1
Integrar, sem substituir
O sistema de gestão permaneceu exatamente como estava. A empresa já havia investido nele, a operação já o conhecia, e trocá-lo criaria um projeto muito maior do que o problema exigia. A integração passou a consultar esse sistema diariamente, unidade por unidade.
- 2
Base própria, com histórico
Um banco de dados próprio, de propriedade da empresa, passou a receber e organizar essa extração todos os dias. É aqui que a operação ganhou algo que não tinha: série histórica própria, comparável e independente do sistema de origem.
- 3
Inteligência por último
Somente sobre essa base foram colocados agentes de análise especializados por tipo de leitura, um para a operação principal e outro para o catálogo das lojas, cada um considerando o contexto do negócio e o comportamento dos dias anteriores.
A inteligência artificial não foi o ponto de partida do projeto. Foi o que se tornou possível depois que a base existiu.
O mesmo fluxo diário, mapeado etapa a etapa. A leitura mais reveladora não está no total de etapas, que cai de sete para seis, e sim em quem as executa.
- 1Iniciar o processo e acessar o sistema de gestão
- 2Extrair dados das 32 unidades (estoque, recebido, vendido, variação e sinais de atenção)
- 3Extrair leitura das lojas de conveniência anexas
- 4Extrair catálogo de mais de 2 mil itens, por categoria e por giro
- 5Transcrever e consolidar os dados em três planilhas de Excel
- 6Encaminhar as planilhas à gestão
- 7Gestão realiza a análise, por volta do meio-dia
- 1Disparo automático de madrugada, sem gatilho humano · Automática
- 2Integração consulta o sistema de gestão e extrai dados das 32 unidades e das lojas anexas · Automática
- 3Gravar os dados no banco de dados próprio, acumulando a série histórica · Automática
- 4Agentes de análise leem a base e comparam com os dias anteriores (operação principal e catálogo das lojas) · Agêntica
- 5Enviar por e-mail à gestão, às 6h, as tabelas consolidadas e a análise · Automática
- 6Gestão desce da análise até o dado bruto para conferir, quando quiser · Manual
No fluxo anterior, as sete etapas eram executadas por pessoas. No fluxo atual, resta uma, e ela não é resíduo do processo antigo: é a gestão descendo da análise até o dado bruto para conferir, quando quiser.
Os indicadores abaixo são os que a operação controla e consegue auditar, declarados pela gestão e conferidos contra a entrega.
| Indicador | Antes | Depois |
|---|---|---|
| Horário da leitura da operação | Meio da manhã, se houvesse alguém | 6h, todos os dias |
| Etapas do processo | 7 | 6 |
| Etapas executadas por pessoas | 7 | 1 |
| Trabalho manual de consolidação | Cerca de 4 horas por dia | Nenhum |
| Planilhas de Excel em processo crítico | 3 | 0 |
| Unidades consolidadas automaticamente | 0 de 32 | 32 de 32 |
| Dependência de pessoa específica | Total | Nenhuma |
| Série histórica comparável | Não existia | Acumulada diariamente |
| Acesso ao dado bruto pela gestão | Indireto, via planilha | Direto, sob a análise |
| Ciclo de construção | — | 2 meses e meio |
O trabalho manual custava quatro horas por dia. A ausência de uma camada de dados própria custava tudo o que a empresa não conseguia sequer considerar fazer.
Como automatizar esse relatório?
Que base essa operação precisa ter para que qualquer coisa possa ser automatizada sobre ela?
Cinco alavancas do resultado
- A
A camada própria de dados veio antes de qualquer inteligência.
- B
A integração preservou o sistema existente em vez de competir com ele.
- C
O histórico acumulado transformou retrato isolado em leitura de tendência.
- D
A auditabilidade do dado bruto sustentou a confiança na análise automática.
- E
A entrega no canal já utilizado eliminou o atrito de mais um sistema para consultar.
Nos meses seguintes, três novas frentes foram contratadas sobre a mesma estrutura: automação do processo financeiro, uma nova frente de automação operacional e a reconstrução da presença digital da rede. As três partiram do cliente, não de uma abordagem comercial. Depois que a base existiu e a leitura diária virou rotina, a gestão começou a enxergar sozinha o que mais poderia ser construído sobre ela.
A diferença entre entregar um projeto e construir uma estrutura aparece exatamente aqui. Um projeto termina na entrega, e a relação precisa ser reaberta a cada nova demanda. Uma estrutura permanece, e o próprio cliente passa a identificar o que fazer em seguida.
Este caso não descreve um projeto concluído. Descreve uma fundação construída e a primeira camada de leitura em operação. Quatro frentes seguem em construção, todas sobre a mesma base.
Monitoramento automatizado de preços de fornecedores
Captura automática dos preços praticados por cada fornecedor, direto nos portais de cada um, com autenticação própria. É a primeira frente em que a camada de dados deixa de alimentar leitura de operação e passa a alimentar decisão de compra, e portanto de margem.
Previsão de reposição
Antecipar a necessidade de abastecimento por unidade a partir do comportamento histórico, em vez de reagir ao estoque observado.
Alerta ativo em vez de leitura passiva
Fazer o sistema procurar a gestão quando algo foge do padrão, e não apenas apresentar o quadro no horário combinado.
Gestão de mix por unidade
Tratar cada loja anexa como um contexto próprio de sortimento, e não como réplica do mesmo padrão de catálogo.
Cinco perguntas para responder com honestidade
- 1
Quanto tempo leva, hoje, para você saber o que aconteceu ontem na sua operação?
- 2
Essa informação depende de alguma pessoa específica estar presente e disponível?
- 3
Quantas planilhas sustentam, hoje, decisões críticas do seu negócio?
- 4
Seus sistemas guardam histórico comparável, ou apenas o retrato do momento?
- 5
Se você quisesse aplicar inteligência artificial na operação amanhã, sobre qual base ela operaria?
Se duas ou mais dessas perguntas expuseram uma zona cinzenta, o gargalo provavelmente não está na quantidade de tecnologia que sua operação tem. Está na ausência de uma camada própria que conecte o que já existe.
Os números deste case foram declarados pela gestão da Rede Aqui e conferidos contra o que foi efetivamente construído e entregue. Não há aqui projeção de retorno financeiro, apenas o que mudou de forma verificável na rotina da operação.